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海澜之家总裁周建平:希望一个企业能改变一个行业

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11月10日下午,随着一名中年顾客在成都门店选购三套西服,男装品牌海澜之家销售额突破100亿元。在国内纺织业仍旧萧条的2013年,男装海澜之家却已实现销售额108亿元、同比增长55%。传统企业做出了不传统的业绩,这个“升级版”是如何打造的?出身农家、现年53岁的海澜集团总裁周建平日前向记者讲述了一年来的转型心路。

  永远不做外行

  “天天想改行,永远做外行。再普通的产业,只要站稳"龙头"就有回报。”说起自己的发展经验,周建平始终认为坚持主业是第一要务。

  一年来,他亲眼目睹周围不少同行开始转向房地产、金融投资等热门领域。这其中有人靠“赚快钱”迅速致富,有的企业却从此销声匿迹。

  "转型"不简单等同于"转行",有人选择从零开始在别行血拼,我就在老本行里精耕细作。”

  但坚守本行不意味着没有突破。2001年,生于农村、靠粗纺起家的苏南乡镇企业“三毛集团”更名海澜集团,实施多品牌经营战略。次年,“海澜之家”超市化连锁经营模式在全国推广,集团正式进入连锁服务行业。电子商务、自主品牌、商业连锁……此后几乎每年,企业都在向新的领域跨越。

  “比如今年,我们又推出自主品牌"百依百顺"、还打造城市综合体向商业连锁领域进军。”周建平笑言,国家培育消费拉动力,给了企业发展的机会,自己现在是“一产的人做二产的事挣三产的钱。”

  希望为国内服装产业转型探索出路

  “中国的服装制造遍布全球,却少有叫得响的自主品牌,也很少有与之配套的营销服务理念。”周建平说,海澜集团的转型关键正是瞅准这一空当,打造一个营销、服务、零售都让人记得住的民族品牌。

  定位“男人的衣柜”让人们记住了海澜之家。每个卖场内,成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲所需的四季服饰一一陈列;传统“人盯人”的导购模式被彻底摒弃,所有产品按品种、号型、规格分类出样,消费者根据导购图自主选衣,只有按响货架旁的按铃,才有服务人员来提供帮助。

  这种服务的背后是一套全新的经营模式。在海澜之家工业园,被周建平称为“总部大脑”和“神经中枢”的研发大楼和物流园隔路相望。整个产销流程中,海澜之家掌握了上游的“产品企划、品牌管理”,各地供应商将产品集中到物流园后再统一发往全国门店,中间的“成衣生产”环节则被外包出去。

  “假设目前我们100多亿零售额产品全部自己生产,需要20多平方公里土地的厂房和8万个生产工人。”周建平指着海澜集团所在地江阴新桥镇地图说,这意味着新桥镇19.3平方公里土地和2.4万户籍人口加起来都不够用。但生产环节外包后,不仅海澜自己的包袱轻了,本来有设备有工人却没市场的300家中小服装企业也重新焕发了生机。

  正是凭借独特的资源整合方式,在2013年中国服装业整体业绩继续下滑的背景下,海澜之家全年销售增幅预计可达50%。

  一些到企业参观的人士感慨,周建平是把传统制造业做成了现代服务业。

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